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LEADERSHIP ORGANISATIONNEL ET HUMANITAIRE

LEADERSHIP ORGANISATIONNEL ET HUMANITAIRE

Articles on : Organizational and Humanitarian Leadership (French & English) since 2017.

BESOIN DE PRENDRE EN COMPTE LES FAILLES ORGANISATIONELLES POUR AMELIORER L’ACTION HUMANITAIRE

  1. INTRODUCTION

La présente présentation est un extrait tire de notre travail de recherche lorsque nous travaillions notre « Travail de Mémoire en Master II, en Management des Organisation, Gestion de la Crise et action Humanitaire », sur l’incidence de l’insécurité sur l’action Humanitaire. Dans plusieurs situations ou les ONGs sont victimes de l’insécurité, un regard accusatif se tourne toujours vers les acteurs gouvernementaux. Rare de fois, les organisations passent au peigne fin quelle a été leur responsabilité directe ou indirecte dans ce qui est arrivé.  Pourquoi ? Parce que, généralement, dans les situations critiques où l’on est victime, il est rare de constater sa propre part de responsabilité. Il faut une profonde introspection, ou une auto-évaluation pour déceler les failles internes.

Dans cette recherche, après avoir analysé les résultats des recherches nous avons constaté quelques failles au niveau des ONGs et humanitaires qui méritent une attention particulière. Cela se présente en 2 paragraphes. Il s’agit notamment de : Variante failles au sein des organisations d’ONGs et Humanitaire (§1), et les  faiblesses dans le triangle de Sécurité les faiblesses dans le triangle de sécurité (§2).  Le but de cette analyse est de d’observer le niveau de responsabilité involontaire des ONGS dans les attaques contre les agents et les facteurs qui aggravent la vulnérabilité sur terrain afin d’en améliorer les failles.

§ 1. VARIANTE FAILLES AU SEIN DES ORGANISATIONS D’ONGS ET HUMANITAIRE

1.1. Crises et complicité internes au sein des agents

Comme toutes les organisations et structures œuvrant dans divers domaines, les organisations humanitaires connaissent aussi des crises internes. Concrètement, à l’image de leurs animateurs sur terrain, certaines ONG et structures humanitaires souffrent la plupart du temps de la nature de leurs rapports mutuels ou ceux avec les bénéficiaires qui rendent leur vies en danger. 

Lorsqu’une organisation connait des dissensions internes, elle est de prime abord fragilisée pour faire face aux défis. Bien que cela ne soit pas habituel, il y a des moments ou les rapports de la police revalaient la complicité des agents dans des attaques contre les convois de leurs organisations. En province du Nord Kivu en RDC, de 2013 à 2016, il y a eu plus de 4 cas dans lesquels les agents étaient de mèche avec les braqueurs. Parmi les grandes motivations il s’agissait de la jalousie interne, de faciliter le pillage des sommes d’argent destinées aux paiements sur terrain. L’indiscrétion et la complicité étaient plus retrouvées chez les nationaux que chez les expatriés.

1.2. Sous équipement  et dysfonctionnement

Comme toutes les organisations et structures œuvrant dans divers domaines, les d’ONGs et organisations humanitaires connaissent aussi des difficultés liées à leur fonctionnement interne qui du reste exposent leurs agents. Le sous équipement et dysfonctionnement dont il est question ici, sont dû au manque du matériel et à la manière dont les associations locales surtout utilisent leur matériel en général. Ceci trouve aussi le fondement dans l’insuffisance des moyens logistiques  dont elles disposent pour prévenir et répondre aux situations difficiles.

Par exemple, certaines ONGs et associations locales congolaises font du mieux qu’elles peuvent face aux besoins humanitaires mais se voient toujours butées aux défis énormes sur terrain. D’une part elles trouvent peu de financement (interne et externe) qui ne peut pas leur permettre d’obtenir de véhicules de terrain et motos adaptées aux pistes villageoises. Cette vulnérabilité permet aux auteurs des crimes de les cibler sur des routes boueuses ou difficiles à traverser.

Commentaires : Le manque du convoi et des véhicules avec le moteur "tire fort" fait qu'en cas d'embourbement on recoure aux populations locales pour tirer le véhicule. Ce mécanisme produit rarement des bons résultats au vue de la faible capacité d’attraction de la force humaine.

 

Pour certaines organisations, il faut prendre des véhicules de location pour se rendre dans des zones reculées. Parlant du dysfonctionnement, peu de véhicules possèdent un équipement suffisant et de très bonne qualité.  Parmi ce matériel nous pouvons citer : le  téléphone par satellite (Thuraya, Globalstar, Iridium, …), des motos tout terrain, les HF fonctionnel et /ou Radio VHF, …

 

1.3. Paiement de rançon comme facteur de vulnérabilité

Même si les vagues du terrorisme qui ravage les Etats ouest - africains, européens et asiatiques n’est pas le prototype de ce que font les groupes armés en province du Nord Kivu ; la prise d’otage reste un défi majeur pour l’humanité. Le commerce des otages est une activité lucrative pour les malfrats.

Vicki Huddleston, ancienne diplomate américaine au Mali disait que « Les Européens auraient beaucoup de choses à dire sur le sujet. Ils payent des rançons, puis nient les avoir payées. Le danger, ce n'est pas seulement de renforcer les groupes terroristes, c'est aussi de rendre nos ressortissants vulnérables.» (1). La France en a payé près de la moitié, selon une enquête du New York Times.(2). Cette situation n’a pas épargné la province du Nord Kivu.

Partant des résultats de nos recherches, et selon les statistiques  présentées dans ce travail, 14 cas d’enlèvements contre les humanitaires avaient étés rapportés dans la province du Nord Kivu de 2015 à 2016. Pour 2015, il s’agissait de 4 cas tandis que pour 2016, c’est 10 cas qui ont été répertoriés. Selon les sources locales, la libération des otages était conditionnée par le paiement de la rançon dont la somme varie entre 1,000 et 2,500 USD par individu. Cet état des choses indique clairement que pour les auteurs de ces actes, l’enlèvement des humanitaires est une activité lucrative. Il est bien évident que pour les victimes et les leurs il n’y a aucune autre alternative. D’abord parce que le seul espoir de l'otage qui est l'intervention de forces spéciales n’est pas simple au vue des risque des dommages collatéraux.

Aussi signalons que l'évasion reste impossible vu le contexte géographique auquel ces victimes ne sont pas habituées surtout lorsqu’il s’agit du Parc National, des montagnes et vallées forestières. La peur de l’exécution pousse les acteurs humanitaires (employeurs ou collègues) et membres de familles à négocier. Payer ou ne pas payer la rançon est un dilemme qui renforce le mal, ou expose la vie des victimes. Néanmoins, la plupart des pays européens et africains confrontés à ce dilemme ont choisi la moins pire des solutions: « payer la rançon, plutôt que de voir son otage exécuté » ce qui est raisonnable car la vie vaut plus que l’argent.

Toutefois, partant des objectifs de notre étude, et abordant l’aspect participatif au renforcement de la vulnérabilité des humanitaires; le paiement des rançons est un autre facteur qui augmente les risques. Le défi reste au plus haut niveau de discussions et dans la plupart de fois les négociations qui sont secrètes ne sont pas suivies des déclarations.

En fin, en guise de conclusion, tant que les auteurs d’enlèvement se verrons versées des grosses sommes, la menace demeure car cela crée des habitudes.

1.4. Faible capitalisation des leçons apprises et bonnes pratiques

Dans chaque domaine, il existe des pratiques, directives et expériences purement particulières qui peuvent servir aux acteurs ultérieurs œuvrant dans ce domaine. Pour y arriver, les différents acteurs devraient mener des recherches et s’approcher des organisations ayant une riche expérience dans différents pays. Pour les cas spécifiques de la province du Nord Kivu, les résultats de nos recherches indiquent que dans la plupart de fois les organisations œuvrant sur terrain semblent ne pas donner une importance aux bonnes pratiques que nous allons développer ci –dessous.

  • Leçons de sécurité apprises : A intervalles réguliers pendant un programme et après sa clôture, le responsable du programme et son personnel doivent identifier les leçons apprises en matière de sécurité. Un manager désigné au niveau approprié peut être chargé de s’assurer que toutes les leçons de sécurité ainsi identifiées sont dûment intégrées dans la politique, les procédures et les plans. Il devra comparer les leçons des diverses opérations et les partager avec d’autres organisations.

Exemple : Avoir les contacts des autorités militaires et policières œuvrant sur terrain ainsi que la chaine de commandement et les numéros des autorités coutumières et administratives.

  • Utilisation d’employés expérimentés pour aider les nouveaux à mieux faire face aux défis de terrain : Des employés de terrain expérimentés sont une ressource précieuse pour former et briefer les employés de terrain futurs et actuels.

Exemple : Malheureusement dans certaines occasions, certains anciens agents n’aiment pas voir les nouveaux surtout quand ils n’ont pas été associes au processus de recrutement. L’autre aspect ce que certains cadres voient même les agents sous leur angle ethnique au lieu de considérer l’aspect professionnel. En agissant ainsi, l’organisation ne tire pas profit de la richesse de la « Diversité » et fragiles ses propres agents sur terrain qui du reste vont sans aucun briefing.

 

 Normalement, la place des personnes expérimentées dans l’organisation servirait au nouveau par :

 

    • Orienter les employés de terrain futurs et actuels ;
    • Briefer sur des situations dont ils ont une expérience ou une connaissance récente ;
    • Conseiller sur la politique ou les procédures de sécurité selon les zones ;
    • Évaluer la gestion de la sécurité ;
    • Participer aux évaluations ou autres tâches liées à la sécurité

 

  • Absence des cérémonies d’adieux : dans certaines zones, il existe des occasions où les agents humanitaires ou ONGs quittent des zones sans que personne ne le sache. Cependant, partant des leçons apprises et des avis des experts, la sortie d’une zone ou la fin des activités devrait se faire par une cérémonie d’adieu. C’est parmi les moyens de renforcer l’acceptabilité. Dans la pratique, toute fête d’adieux doit être modeste et placer, si possible, les bénéficiaires locaux au centre de l’attention.

Exemple : lors de la clôture du projet, les organisations devraient informer les autorités à la fin des activités, et au besoin tout le personnel, en particulier les employés recrutés sur place, doit être chaleureusement remercié pour son travail

 

La moindre perception d’autosatisfaction, de complaisance ou d’arrogance est susceptible de miner l’acceptation de la population locale, non seulement à l’égard de votre organisation, mais éventuellement de toute organisation humanitaire en général. Ceci peut indirectement renforcer les menaces qui pèsent sur l’organisation ou les humanitaires en général.

 

  • Faibles mécanismes de gestion des plaintes : il existe des occasions ou suite à un mauvais comportement d’un ou des agents sur terrain, les frustrations ses soulèvent au sein de la communauté. Il peut s’agir soit de l’inconduite (débordement sexuels, ivresse publique, détournement de l’aide humanitaire, excès d’orgueil, …) qui caractérise des agents.

 

 

Sachant que pour des milieux où les groupes armés sont de mèches avec certains leaders communautaires, la menace contre l’organisation s’accroit, tout manager devrait mettre en place des mécanismes de traitement des plaintes et dans un délai raisonnable. C’est d’ailleurs un des moyens de renforcer la recevabilité et l’acceptation au sein de la communauté. Même si la communauté frustrée ne peut pas être auteur d’attaques, son manque de collaboration dans l’échange d’informations sensibles et sécuritaire peut constituer un coup dur pour l’organisation.

 

Exemple : dans une zone ou les bénéficiaires sont frustrés, témoins des détournements de l’assistance humanitaire, témoins de l’inconduite des agents d’organisations,  ont accumule des déceptions sans que leurs plaintes soient traitées, le risque de complicité pour attaques sont énormes.

 

  • fis de gestions des crises : la bonne gestion des crises réduit l’impact et mauvaises réactions lors d’incidents médiatisés. Les crises sont des situations susceptibles de provoquer des commentaires négatifs dans les médias et de véhiculer voire d’amplifier un sentiment négatif à l’égard d’une organisation –entreprise, parti politique, collectivité territoriale, personnalité- dans l’esprit du public.

La communication de crise a ceci de singulier qu’elle se voit attribuer des tâches pour le moins ingrates : il s’agit d’empêcher un déficit d’image en devançant les imprévus ou dans le pire des cas en colmatant les brèches à chaud. Au contraire, la communication de crise est un moyen de rapprocher le public et l’organisation lors d’une situation de tension. Pour ce faire, l’organisation doit avant tout tenir compte des attentes et des craintes du public avant de lancer une action de communication.

 

Des conseils pratiques ainsi que des méthodes complètes ont aussi été développées par des consultants et des agences spécialisés en communication de crise afin de donner aux organisations la possibilité de faire de la crise une source de progrès. Le recours à ces conseillers spécialisés est justifié par les contraintes inhérentes à la situation de crise ; ces contraintes peuvent être d’ordre juridique, matériel, psychologique, ou bien encore liées au fonctionnement des médias. Dans le cas spécifique de notre recherche, le manager est susceptible de jouer un rôle dans la gestion de certains incidents graves ou médiatisés, si l’équipe de terrain est incapable d’y faire face seule.

 

Exemple : Les seniors managers doivent être dûment formés et préparés pour traiter de tels incidents. Les situations d’exemple incluent :

    • Décès ou blessure grave d’un membre du personnel,
    • Pertes massives, sur le terrain ou au QG
    • Coupure des communications
    • Fraude majeure
    • Kidnapping et demande de rançon
    • Demande de dédommagement à l’encontre de l’organisation, engendrée par un incident de sécurité
    • Tout incident qui a généré ou est susceptible de générer l’intérêt des médias, etc.

Pour la situation spécifique de la province du Nord-Kivu, les résultats de recherches ont relevé certaines certains responsables d’organisations ne mettent pas en place des « cellules de crise ou de communication » pour assurer le soutien nécessaires pour gérer un incident grave ou médiatisé pendant toute sa durée. Lorsque quelque chose se produit, soit c’est le silence avec trop des spéculations, ou l’intervention médiatique non règlement qui soulève un questionnement au sein de la communauté !

§ 2. FAIBLESSES DANS LE TRIANGLE DE SECURITE

La multiplication des acteurs de la violence est un élément déterminant dans la lutte pour la survie des agents humanitaires. La spécificité de la province du Nord-Kivu, ce qu’est la présence massive d’organisations dans un terrain contenant une multitude d’acteurs de violence exige une plus haute révision du mécanisme du triangle sécuritaire

 Déjà, en 2015, la seule province du Nord - Kivu comptait plus de 40 groupes armés dont 2 groupes étrangers (ADF/NALU, FDLR). Pour réussir un programme au Nord Kivu, toute organisation doit avoir la capacité de à faire face aux enjeux sécuritaires. Pour y arriver, il faut des moyens adéquats à travers trois grandes tendances, trois stratégies différentes qui constituent «triangle de sécurité ». Malheureusement, partant de nos entretiens avec les acteurs humanitaires et de développement de la RD Congo et spécialement au Nord-Kivu des défis persistent. Les défis s’observent aux trois niveaux du « triangle de sécurité » dont : l’acceptation (de l’ONG dans le milieu d’accueil), la protection (du personnel), et la dissuasion.

2.1. L’acceptante ou acceptation

Par définition, cette première stratégie désigne les moyens mis en œuvre pour favoriser l’acceptation de l’organisation dans son milieu. En terme sécuritaire, ce choix signifie que l’organisation trouvera sa protection à travers les relations de confiance développées avec les acteurs en présence. Cette stratégie est celle qui, éthiquement, se rapproche le plus de l’idéal humanitaire. Sur le terrain, elle est parfois difficile à mettre en œuvre, particulièrement si les pratiques humanitaires ne sont pas reconnues ou peu différenciées des autres logiques d’action.

Pour la plupart des partenaires locaux et humanitaires surtout les associations locales, l’acceptation au niveau local n’est pas un problème. Dans une grande partie, cultiver les relations avec les acteurs locaux et les communautés est toujours considéré comme une approche efficace de la sécurité, en particulier pour les organisations locales. Cette approche tend à réussir au Nord Kivu, car un grand nombre d’organisation à base communautaire continuent à travailler. Néanmoins avec le tribalisme communautaire, les expatriés sont mieux vus par les communautés surtout qu’ils jouissent de la présomption de n’appartenir à aucune des communautés locales.

Si pour recruter un agent, les organisations seront alors poussées de vérifier le profil ethnique, il y aura des risques de subjectivités. Si pour éviter d’être fragilisé et que pour les projets à réaliser en territoire de Lubero et Beni, ceux de la tribu Nande seraient acceptés ; et que ceux de la tribu Nyanga, Hutu et Hunde et Tutsi seraient mieux acceptés en territoires de Masisi et Rutshuru ; pendant que les Nyanga se sentiraient mieux en territoire de Walikale, un tel raisonnement ne ferait que réduire l’efficacité de l’action humanitaire.

Comme stratégie d’acceptation ce serait bien, mais cela renforcerait les stéréotypes car en acceptant un mal on le renforce de plus. Par conséquent cet aspect créerait un écart entre les agents et bénéficiaires lorsqu’ils les observent sous l’angle tribal au lieu de les considérer tous comme humanitaires. C’est encore là les vestiges des conflits ethniques qu’a connu la zone.

Dans un autre sen, certains managers, ils estiment développer la théorie de la gestion à distance réduisant le nombre des expatriés sur terrain comme mesure de sécurité. Les risques sont en ce moment élevés contre les agents nationaux. La cause est que ces nationaux finissent par être perçus comme les décideurs et les gestionnaires de ressources. Par exemple, toute sollicitation locale non satisfaite lorsque les nationaux qui sont sur terrain exécutent les ordres de la hiérarchie. En exécutant les règles de gestion de l’organisation sera vue comme le refus. C’est aussi une autre source d’insécurité. Par exemple les communautés locales diront « pourquoi ces noirs ne veulent pas nous donner telle ou telle faveur alors que ce sont nos frères ? » ils concluent que ces gens sont mauvais

2.2. La protection

Le terme protection désigne les moyens mis en œuvre afin de se prémunir contre les risques et les menaces identifiés par l’organisation dans un contexte spécifique. Cette stratégie demande des ressources spécifiques et des moyens techniques : matériel de communication et de « défense passive », ressources humaines, etc.

Généralement, le choix de cette stratégie est fait quand l’«acceptance » n’est plus suffisante. Ces deux stratégies ne sont pas incompatibles, au contraire, sur le terrain, on observe bien souvent un mélange des deux stratégies.

Lorsqu’il s’agit de la question de protection du personnel et de la dissuasion, ces agents restent les grandes victimes. Dans la majeure partie, les agents ne reçoivent pas de formation en matière de sécurité sur terrain.

Si l’aspect de planification, mise en œuvre et exécution doivent préoccuper les organisations, il n’est pas moins pour les aspects sécuritaires. Si les agents sont confrontés aux problèmes sécuritaires, il sera impossible d’atteindre les objectifs du projet. En d’autres termes qu’en est-il de la responsabilisation de l’agent sur le terrain ? Ce dernier se voit généralement coincé  entre le désir de remplir sa mission et les dangers liés à sa survie. C’est ici que la question de la formation se pose : quelle place pour l’appréhension du « sens du terrain » dans les formations humanitaires ? Cela s’apprend-il ? Combien d’heures consacrées au relativisme culturel dans des formations parfois très techniques, plus managériales que sociales ?

Les formations humanitaires semblent donc parfois inadaptées, et pour certaines organisations même inexistantes. Aussi, pour celles dont la formation existe, il en résulte de fois un décalage entre la théorie et les réalités de terrain selon les contextes. Or, si souvent, dans les interventions (en particulier d’urgence), des problèmes évidents de sécurité existent, les procédures méritent d’être adaptées au contexte de chaque zone.

Au-delà des précautions de base, elles ne doivent pas être automatisées, mais être appréhendées au fil des évènements. Par exemple il y a de cela 2 ans les problèmes d’enlèvement n’étaient pas connus à l’Est de la RD Congo. Mais ces dernières années correspondant au début de cette recherche, ce phénomène devient de plus en plus préoccupant. Avec la multitude des groupes armés, l’humanitaire se sent de plus en plus menacé e et sent en lui le besoin de savoir comment faire ses taches tout en conservant sa vie. Les critères de sécurité créent donc de nombreuses frustrations et induisent même parfois de nouveaux risques.

Ces désillusions donnent parfois l’impression au travailleur que l’implication dans son travail, particulièrement envers la « cause humaine », n’aurait pas été différente s’il était resté dans son pays d’origine.

Pour d’autres managers, l’argument avancé c’est qu’il n’y a pas de budget adéquat pour des formations en sécurité. Par conséquent, il s’observe que les expatriés sont mieux renseignés, formés en matière de sécurité car avant de venir ils sont déjà outillés. Certains argumentent  que par exemple, les blessures à un ressortissant membre du personnel ne portent sur des questions d'assurance, ou conseils aux ambassades ou aux familles dans un autre Pays. Les tenants de cette théorie ne voient pas l’importance d’user trop des moyens de formation aux nationaux. Or, ils oublient que cela affecterait de même les programmes.

Par exemple pour la période de 2015 à 2016, sur les 72 incidents contre les humanitaires, 65 cas ont été rapportés pour les nationaux contre 7 pour les internationaux (expatriés). Bien qu’il n’est pas évident que tous ces nationaux soient des non-formés en sécurité ; pour les organisations locales cet aspect fait partie des éléments clés.

Exemple : Il s’est remarqué que l’absence du respect des normes ou la faible formation en matière de sécurité constitue une menace aussi a été à la base des certains incidents.

Entre autre nous citerons:

  • Le déplacement en zones dangereuses en dehors des heures sécuritaires ;
  • L’exhibition des billets de banque lors des achats locaux ;
  • L’absence des procédures sécuritaire en matière de la gestion des convois ;
  • La faible attention aux indices d’insécurité ;
  • L’excès de confiance en soi comme étant ressortissant du milieu ;

Dans cette perspective, il serait souhaitable que les organisations humanitaires internationales puissent prévoir des budgets en vue d’accompagner la formation de leurs partenaires. Bien qu’il soit impossible de couvrir toutes les matières, une base solide pourrait se faire sur les points suivants :

  • Les outils essentiels pour la gestion de la sécurité sur terrain ;
  • La sécurité et les Ressources Humaines ;
  • La collecte et analyse d’informations pour l’analyse contexte ;
  • La documentation de la sécurité ;
  • La gestion de crise.

2.3. Faible capacité de dissuasion

La dissuasion est une stratégie visant à décourager les agressions potentielles par une démonstration de force ou de puissance. Le choix de la protection armée est l’exemple type de ce parti pris. Dernier degré dans l’échelle des différentes stratégies, la dissuasion est généralement considérée comme un dernier recours, dans les cas extrêmes, quand toute autre s’avère inefficace. Ce choix ne permet pas de « retour en arrière ».

Dans le cadre de notre recherche, le résultat ce que les organisations ont toujours préféré les deux premières stratégies dont l’acceptance et la protection. Les raisons étant multiples, nous nous limiterons aux aspects humanitaires et capacités nationales.

En premier lieu, les organisations humanitaires internationales ou leurs partenaires restent collées aux directives humanitaires. Il s’agit par exemple des« Directives non contraignantes sur le moment d’utiliser des escortes militaires ou armées » (3)  approuvées en 2001 par le Comité permanent inter organisations insistent sur le fait que l’utilisation des escortes doit être un dernier recours.

Pour certains acteurs justifiant d’une longue expérience de terrain,  la demande puis l’obtention des escortes prend du temps et ne se matérialise parfois pas. Pour eux, cela équivaut à un rétrécissement de l’accès humanitaire, et donc une réduction des actions et de leur impact sur l’amélioration des conditions de vie des populations se trouvant en urgences.

Une autre catégorie d’acteurs humanitaires estime que les escortes compromettent la perception de neutralité et d’impartialité des humanitaires. L’usage des escortes armées apparait comme dernier recours.

Partant de toutes ces raisons sus évoquées, l’humanitaire apparait comme vulnérable. Tout d’abord fragilisé en son sein par le dysfonctionnement organisationnel, ensuite exposé aux risques d’aller seul sans escorte pour le respect des principes et de ne pas se confondre aux parties en conflits. La conséquence directe c’est une augmentation du nombre d’attaques. 

III. CONCLUSION

Demeurant unanime que l’humanitaire a droit à la protection et que toute atteint à son intégrité est un crime contre l’humanité ; le besoin d’une auto critique minutieuse sur les failles internes aux organisations s’impose. Pour relever les défis et réduire les risques, un aménagement interne, l’augmentation de la formation en matière de sécurité, la prise en compte des leçons apprise, l’aménagement du matériel sont entre autres les éléments utiles à renforcer les interventions. Le milieu humanitaire doit avec tact contourner la jalousie interne, et le tribalisme qui réduisent l’efficacité des agents lorsqu’ils présent dans les zones tribalisées. Ces défis étant multiformes exigent le concours de tous en vue d’apporte des solutions favorables et durables pour l’humanité.

Références

[1]) http://www.lexpress.fr/actualite/monde/al-qaida-la-france-en-tete-des-payeurs-de-rancons-selon-le-new-york-times_1563005.html

 

2) http://www.lefigaro.fr/international/2014/07/30/01003-20140730ARTFIG00278-la-france-championne-du-paiement-des-rancons-a-al-qaida.php

 

3) IASC, Utilisation d’escortes militaires ou armées pour les convois humanitaires : Document d’analyse et directives ne faisant pas autorité, 14 septembre 2001.

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Alexis 25/10/2017 11:00

C'est bénéfique pour moi.

Me Patrick Girukwayo 20/03/2019 10:59

Vous pouvez vous enregistrer en remplissant les petites cases du formulaire comme ca des que il ya un nouvel article ca va venir directement !

Mr. Patrick Girukwayo 26/09/2018 08:48

Merci cher EXPERT !